De resultaten en het gedrag van medewerkers bepalen het succes van bedrijven. Bij Utility Support Group (USG) zijn ze aan de slag met een nieuwe Performance Development-methodiek om samen te groeien.
Ze noemen dit GROW, wat naast ‘groeien’ staat als afkorting voor Gezamenlijke Resultaten, Ontwikkeling en Waardering. Aan het woord is Lieke de Jong, Manager HR bij USG te Geleen.
De missie van USG
USG is gevestigd op het industrieterrein Chemelot in Geleen en levert er utilities aan bedrijven; het is onderdeel van de WENB-sector energie Productie- en Leveringsbedrijven. Er werken zo’n 200 medewerkers bij USG. USG heeft haar missie geformuleerd. Lieke: "Het veilig, milieuverantwoord produceren en leveren van betrouwbare utiliteiten tegen de laagst mogelijke kosten aan iedereen op Chemelot. Het gaat om de inkoop, productie, distributie en verkoop van basisvoorzieningen zoals elektriciteit, stoom, technische gassen, stikstof, lucht en water."
De USG HR-droom
Om te kunnen bijdragen aan de doelen van een bedrijf, moet de HR-visie en strategie aansluiten bij de missie van het bedrijf. Wat is de visie, strategie en ambitie van HR? Lieke: "Ik ben met mijn team gaan nadenken over onze HR-ambitie. Dit resulteerde in onze droom en ambitie dat mensen in de rij zullen staan om bij USG te kunnen werken omdat het wordt ervaren als een waardevolle werkgever. Dat bereiken we doordat mensen zich bij ons volop kunnen ontwikkelen, met voldoening en plezier (samen) werken aan hun succes en vitaliteit en daarmee zinvol bijdragen aan de doelen van USG, haar klanten en een duurzame samenleving. In mijn gedachten zie ik deze rij ook daadwerkelijk staan.
In de afgelopen jaren hebben we ook veel nieuwe mensen aangenomen. We zijn als bedrijf zichtbaar op de arbeidsmarkt. Omdat er veel en verschillende installaties op de Chemelot-site staan, hebben onze technici gevarieerd en interessant werk. Bovendien zijn er veel ontwikkelmogelijkheden binnen ons bedrijf, dit vinden onze medewerkers ook aantrekkelijk.
Wat heel leuk is, is dat de medewerkers zelf ook nieuwe collega’s aandragen via een ambassadeursprogramma. Het gaat in de komende jaren nog wel spannend worden omdat een behoorlijke uitstroom wordt verwacht van mensen die met pensioen gaan. Daarmee gaat veel kennis en ervaring verloren. Dat vang je niet een twee drie op; we zien deze ontwikkeling en anticiperen hierop natuurlijk zo goed mogelijk."
De vijf HR-thema’s
Bij deze ambitie past een ambitieuze HR-agenda. Lieke: "We hebben een HR-meerjarenplan dat we ieder jaar nader aanscherpen en invullen. In het meerjarenplan 2019-2022 staan de volgende vijf thema’s centraal:
- de enthousiaste en professionele nieuwe collega;
- de betrokken en bevlogen medewerker;
- zakelijke en persoonlijke ontwikkeling en succes;
- duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en inclusie;
- een hoge mate van tevredenheid van de medewerkers.
Lieke: "Betrokken en bevlogen medewerkers is een HR-thema waar ik zelf ook veel energie van krijg. Ontwikkelen doe je door te leren, doen, zien en meemaken. Met GROW maakt USG nu de omslag naar een feedback cultuur. Belangrijke elementen hierin zijn: continue dialoog, gelijkwaardigheid, eigen verantwoordelijkheid en focus op kwaliteiten. Dit is een proces waarin we al diverse stappen hebben gezet de afgelopen jaren.
Ik kan nog een mooi voorbeeld geven van zelf regie nemen. Vorig jaar maart kwam naar aanleiding van corona het advies om thuis te werken en waar dit niet kon, op de werkplek ten minste 1,5 meter afstand te bewaren. Maar hoe organiseer je dit in de ploegendienst? De ploegendienst medewerkers hebben meteen zelf een volledig plan uitgewerkt hoe dit te doen. Dit plan is voorgelegd aan het MT, dat daar niets aan toe te voegen had. Het plan is vervolgens in overeenstemming met het voorstel van de medewerkers uitgevoerd."
GROW
Met de omslag naar een cultuur van gelijkwaardigheid, elkaar feedback geven en zelf regie nemen groeide de kritiek vanuit de organisatie en medewerkers op het beoordelingssysteem van een vijf-puntschaal van A tot en met E. Deze beoordelingssystematiek is met name gericht op de beloning en sluit hierdoor niet helemaal goed aan bij de ambitie dat medewerkers zich bij USG volop kunnen ontwikkelen. Met behulp van een anonieme enquête werd medewerkers gevraagd welke elementen moesten worden behouden of gewijzigd.
Lieke: "We waren blij met de hoge respons op deze enquête. Vervolgens hebben we een klankbordgroep ingericht met medewerkers en leidinggevenden, die als aanspreekpunt fungeerde binnen de organisatie voor het ontwikkelen van GROW. Het doel van de GROW-methodiek is het bespreken, faciliteren en waarderen van (de groei in) vakkundigheid, motivatie en ontwikkeling. Dit staat nu centraal in de GROW-gesprekken, in plaats van (veelal) terugkijken hoe het is geweest en hoe het beter had gekund. Uiteindelijk willen we helemaal afstappen van een vaste beoordelingscyclus en volledig overgaan op de continue dialoog. De formele gesprekken hebben we nu nog wel, maar het verschil ten opzichte van de oude systematiek is dat de medewerker het initiatief neemt voor het gesprek, zelf de doelen stelt waaraan hij of zij wil werken en deze ook zelf evalueert. De leidinggevende vult aan en ondersteunt dit proces waar nodig. Er zijn handleidingen, workshops, inloopsessies en trainingen ontwikkeld voor zowel de medewerkers als de leidinggevenden om zo de continue dialoog te stimuleren en te zorgen dat iedereen weet wat van hem of haar verwacht wordt. De ontwikkeling en uitrol van GROW vindt stapsgewijs plaats. Het is dus nog niet ‘af’; we zijn wel goed op weg."
Lieke: "Bij het ontwikkelen van GROW heb ik met bedrijven gesproken die bezig waren de beoordeling los te koppelen van de beloning. Wij kiezen er niet voor om de beoordeling en de beloning helemaal van elkaar los te koppelen, maar we willen deze koppeling wel minimaliseren. Hoe gaan we dit doen? We belonen je ontwikkeling in kennis, vaardigheden, ervaring en gedrag; dus niet alleen de ‘wat’ maar ook de ‘hoe’! Als je je heel goed of juist heel slecht ontwikkelt, heeft dit effect op je beloning.
Iedere medewerker heeft naast één organisatiedoel ook één of twee teamdoelen en één of twee individuele doelen. Met het realiseren van deze doelen kan je een variabele beloning verdienen. Waarderen doen we bovendien ook niet-financieel, hierbij moet je denken aan iets waarmee je die medewerker een plezier doet. Dit kan zijn een goede lunch, diner met partner, een abonnement op een vaktijdschrift of een boek aansluitend bij de interesses van die medewerker. Het is de bedoeling dat de leidinggevende zich verdiept in de medewerker en op die manier tot een persoonlijke niet-financiële waardering komt. Dat is overigens de vorm van waardering die het diepst wordt ervaren door de medewerker.
En dan komt de verwezenlijking van de HR-droom weer wat dichter bij want collega’s die zich gewaardeerd voelen en de kans krijgen zich zakelijk en persoonlijk te ontwikkelen zorgen niet alleen voor een hoge klanttevredenheid maar vooral ook voor plezier op het werk!"